February 7, 2017

Transformation digitale : pourquoi vous échouez

De plus en plus d'entreprises entament leur transformation digitale pour éviter de se retrouver au pied du mur à plus ou moins long terme. Une transformation qui se heurte à une question toute simple : comment devenir plus agile dans son travail et son management au quotidien ?

Sept idées reçues sur le management que vous allez pouvoir ranger au placard

Au sein de Ferpection, nous avons mis à mal 7 idées reçues qui vous empêchent d'opérer ce changement. Après avoir formé plusieurs équipes de grands groupes à ces changements, je peux vous promettre que, quelle que soit la taille de votre entreprise, vous pouvez vous aussi challenger ces 7 idées reçues pour mettre en place un management plus agile, plus humain et plus rentable.
Vous vous dîtes probablement que Ferpection est une startup et que ces nouvelles manières d'opérer ne sont pas transposables à votre organisation qui ne sera jamais une entreprise libérée. N'oubliez pas pourtant que nous seuls fixons nos propres limites. Par exemple, saviez-vous qu'il est possible de transpercer une patate avec une simple paille ? C'est un exercice que j'ai eu le plaisir de faire avec la Cegos et une équipe de senior managers au Club Med pour leur montrer qu'ils pouvaient dépasser leurs a priori. Alors prêt à devenir agile ?



Idée reçue n°1 - Pour réussir, il faut une bonne idée

Lorsque j'ai créé Ferpection, de nombreuses personnes m'ont expliqué que j'allais réussir parce que j'avais une bonne idée avec ces tests s'appuyant sur une communauté d'utilisateurs. Deux ans plus tard, c'est la même idée et pourtant les challenges existent au quotidien pour assurer le développement, voire certains jours la survie de l'entreprise. Dans mon expérience, l'exécution au quotidien représente 99% de la création d'entreprise et l'idée au mieux 1%.
Les exemples sont légion. Dernièrement, LinkedIn s'est vendu 27 milliards de dollars à Microsoft alors que Viadeo mettait la clé sous la porte. La même idée à la base mais clairement pas la même exécution. Et si vous vous demandez à quel point LinkedIn était avantagé en étant américain, n'oubliez pas que nous avons nous aussi des champions mondiaux comme Blablacar et Criteo.
La difficulté, dans une grande entreprise, c'est que les projets restent souvent coincés au stade de l'idée - qui n'a que peu de valeur - pendant des mois, du fait de nombreux copil et autres comex.
Pour combattre ce phénomène, nous avons résolu chez Ferpection de tester au plus vite la valeur de nos idées auprès de nos utilisateurs. Comment ? C'est le sujet de notre deuxième idée reçue.

Idée reçue n°2 - On ne peut lancer que des produits finis

C'est l'idée contre-intuitive par excellence : comment pourrait-on mettre sur le marché quelque chose qui n'existe pas ? Pourtant, tous les jours, des start-ups le font et pas des plus minces : Deliveroo, Stripe ou encore Airbnb. Elles en prennent le risque car elles souhaitent vérifier si leur innovation a de la valeur (traduction : se vend). En effet, pourquoi perdre des mois à construire une solution quand on peut apprendre tout de suite si elle peut se vendre ? Le gain de productivité est énorme. Le graphique ci-dessous issue de la méthode "Lean Startup" illustre cela :
Pour savoir vite si ce sur quoi vous travaillez vous rendra "riche et célèbre", vous pouvez :
  • Soit réduire les phases avant lancement release.
  • Soit les supprimer.
  • Soit tester au fur et à mesure du développement !
Pour gagner du temps, il est notamment important de se concentrer sur ce que vont vivre vos clients et pas sur comment vous allez leur faire vivre. Lorsque l'équipe fondatrice d'airbnb a constaté que la qualité des photos de leurs "hosts" n'étaient pas au rendez-vous, ils n'ont pas cherché à construire une super solution logicielle, ils ont pris l'avion pour prendre eux-mêmes de meilleures photos et voir si cela permettait d'améliorer les ventes. Ce n'est qu'une fois qu'ils ont pu vérifier l'impact de ces photos qu'ils ont mis en place une solution plus industrielle.


Idée reçue n°3 -  Une année fait 12 mois

Pour gagner en vélocité, il faut casser les cadres qui nous ralentissent. La Loi de Parkinson montre que tout travail augmente jusqu'à occuper le temps qui lui est alloué. Donc si vous allouez moins de temps à un travail, vous devriez quand même le réaliser tout en gagnant en vélocité. L'idée n'est pas de vous faire faire des cadences infernales, bien au contraire. Il s'agit simplement de réduire l'espace temps pour aller plus vite. 

Ainsi, chez Ferpection, nous avons décidé qu'une année ne ferait que 3 mois et nous en sommes donc à notre 16e année. Mis à part dans nos rapports à l'administration, nous appliquons ce principe d'année de 3 mois au quotidien pour en tirer les bénéfices suivants :
  • Se donner la liberté de faire évoluer plus vite notre stratégie et nos plans.
  • Suivre moins d'indicateurs et d'actions, les suivre mieux.
  • Impliquer et inspirer l'équipe tous les ans (tous les 3 mois si vous avez suivi).
  • Limiter l'investissement dans le travail stratégique au minimum opportun. L'ensemble de notre process - que nous appelons Lean Ceremony - prend 1,5 jours, dont une demi-journée avec toute l'équipe dans un lieu off.

Il y a de nombreuses autres manières de réduire l'espace temps, comme par exemple faire des points de 15mn, des réunions de 45mn, etc.  Dans votre propre entreprise, que pouvez-vous faire vous pour casser le cadre ?


Idée reçue n°4 - Un reporting, c’est un tableau (compliqué)

J'ai un aveu à faire, je n'ai jamais été fan des tableaux de reporting avec de nombreux indicateurs dans lesquels on se perd et on lutte pour identifier les actions correctives. Pour moi, un bon reporting devrait toujours :
  • Être facile à comprendre.
  • Motiver les équipes à se dépasser.
  • Donner des indications claires sur ce qu'il faut améliorer.
Chez Ferpection, nous avons deux indicateurs, la satisfaction de nos clients et notre chiffre d'affaires pour savoir si nous pourrons payer nos factures en fin de mois.
Concentrons-nous sur le CA car je ferai certainement de la satisfaction un article à part tellement le sujet est riche. Sur le Chiffre d'Affaires, nous mesurons notre progression avec un Lego dont chaque pièce vaut 100€. Ainsi, tout le monde, y compris les Développeurs, s'intéresse au sujet, tout le monde veut que l'on réalise des ventes et tout le monde voit chaque semaine comment notre activité progresse.


Idée reçue n°5 - Il faut peser longtemps les décisions

50% des décisions que nous prenons chaque jour se révèlent être mauvaises. Difficile à croire ? Pourtant, d'éminents scientifiques - certains récompensés par des prix nobels comme Daniel Kahneman - ont montré à quels points le fonctionnement de notre cerveau peut nous amener à prendre de mauvaises décisions. Si le sujet vous intrigue, vous pouvez commencer avec Dan Gilbert ou Paul C. Nutt

Pour revenir au sujet, sachant donc que nous prenons tous un nombre important de mauvaises décisions, autant les prendre vite et se donner les moyens de corriger le tir si nécessaire. Peu de décisions méritent réellement d'y investir énormément de réunions, comités de pilotage et comex.

Prenons une décision apparemment compliquée, définir l'objectif de chiffre d'affaires pour l'année prochaine. Cette décision est compliquée car nous ne pouvons pas prévoir le futur et ses aléas. Cette décision doit être prise car les commerciaux ont besoin d'un objectif ambitieux à atteindre et dépasser ! En fait, plus que le chiffre exact, qui est difficile à définir rationnellement, c'est le fait de prendre la décision qui compte.

Pour 2017, j'ai donc soumis à l'équipe deux modèles de Lego (voir idée reçue précédente) : le QG des Ghosbusters et l'Etoile Noire de Star Wars. Les deux modèles contiennent un nombre de pièces correspondant à un développement plausible et ambitieux de Ferpection donc j'étais à l'aise avec les deux "objectifs" de chiffre d'affaires. En revanche, je n'ai pas communiqué le détail à l'équipe qui s'est choisie comme ambition de construire l'Etoile Noire et non un chiffre abstrait. Résultat : une décision rapide (agile !) et dans laquelle tout le monde se sent impliqué, qu'il soit commercial ou non.



Idée reçue n°6 - C'est ma chaise

L'existence de territoires dans le monde du travail est un des éléments qui minent la transformation digitale. Ces territoires sont nombreux : bureaux, budgets, équipes, responsabilités, places de parking, etc. S'il est difficile d'accepter de rendre du budget ou des équipes, déminer ce sujet peut commencer à un niveau basique, physique même.
Par exemple, nous avons pris pour habitude de ne pas avoir de poste fixe pour éviter 3 écueils :
  • que les boss aient les meilleures places, 
  • qu'une certaine routine s'installe subrepticement,
  • que des clans se forment.

Paradoxalement, j’ai rencontré pas mal de résistance initiale sur ce point avec mon équipe qui ne voyait pas bien le bénéfice de changer tous les jours de chaise vs. le comfort d'un certain emplacement (comfort tout relatif, tous les fauteuils étant identiques). Finalement, à force d'expliquer et de montrer l'exemple tout en laissant à chacun sa liberté, tout l'équipe s'est mise à changer de chaise chaque jour et ils ne s'en portent pas plus mal !



Idée reçue n°7 - L’erreur n’est pas permise

Ce point a généré pas mal de débats lors des formations que j'ai pu animer sur la transformation digitale et le management. De nombreux opérationnels et middle managers se sentent prêts à prendre des risques mais ils perçoivent qu'au dessus d'eux, on est pas prêt à accepter l'échec malgré les beaux discours sur l'innovation et l'intrapreneuriat.

Coca-Cola, ma dernière entreprise avant de devenir entrepreneur, avait une approche innovante sur le sujet. Celle-ci consistait à assurer que tout projet aurait une part obligatoire d'expérimentation à hauteur de 10% de l'effort temps / budget du projet.
Plus largement, si vous avez au-dessus de vous quelqu'un qui ne souhaite pas prendre de risque, il va vous falloir l'y éduquer :

  • Rappeler que c'est désormais la politique de l'entreprise d'expérimenter.
  • Se mettre d'accord pour commencer sur de "petits" tests faciles à gérer.
  • Estimer le coût de l'erreur. Que risque l'entreprise en cas d'échec ? C'est une chose d'accepter de se "planter", c'en est une autre de faire un chèque en blanc. Se mettre d'accord en amont sur le niveau de risque peut aider à passer la décision.
  • Vous pouvez même simuler avec l'équipe un scénario d'échec (ou pre-mortem) pour anticiper ces risques et voir comment vous les géreriez. En impliquant votre management, il s'agit d'une démarche très rassurante.
  • Avoir un support officiel sur le risque pris afin de ne pas vous retrouver coincé en cas d'échec. Vous devriez communiquer en amont sur l'expérience menée, ses risques et ce que vous espérez en apprendre.
  • Célébrer l'échec autant que la victoire : qu'avez-vous appris de votre échec ? Cela vous permet-il de rebondir sur une nouvelle piste plus prometteuse ?


En conclusion, la transformation digitale, c'est d'abord une recherche de vélocité et celle-ci passe par un refus de tout ce qui ne fonctionne plus dans les entreprises : les réunions trop longues, les indécisions, les guerres de territoire.
Si les startups ne sont pas forcément exempts de problèmes de management, elles expérimentent suffisamment pour apporter des pistes intéressantes pour les grandes entreprises.
C'est d'ailleurs sur ces bases que Ferpection accompagne des organismes ou conduit des formations d'entreprises sur la co-création, la transformation digitale et le design sprint.

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Auteur
Thibault Geenen

Thibault Geenen

Thibault est fan de la méthode lean start-up d'Eric Ries (qu'il applique avec beaucoup de sérieux) et faire des blagues que ses jeunes protégés ne comprennent pas toujours. Grand amateur de Science Fiction, il a récemment écrit un article faisant un lien entre entreprenariat et le film 'Seul sur Mars'.